0C720721-CDF4-4A65-97E5-DD553678DA22 account:
用户名: 密码: 找回密码  我的助手
 首页  党建工作  工会工作  纪检监察  精神文明  党员在线  文苑风景 
· 经典著作 · 重要文献 
· 理论研究 · 党史资料 
· 党纪法规 · 工会法规 
· 伟人风采 · 党建杂志 
· 调查研究 · 视频点播  

当前位置: 首页>>文苑风景>>正文
 
高新技术企业的文化建设
2007-04-18 00:00 党群之声 党工委办公室
一、高新术企业的精神文化 (一)精神文化是企业“看不见的公司方针” 高新技术企业的精神是企业在长期的生产经营活动中为追求、实现组织目标,谋求生存和发展过程中逐渐形成,并为职工群众所认同的群体意识。如坚定的企业目标、浓烈的团队意识、正确的激励原则、强烈的社会责任感、无私奉献的拼搏精神、正确的价值观和方法论等,这种群体意识既有社会共性又有本企业的特色。同时,企业精神又是一种共同的价值观、信念、理想以及在一定文化背景下形成的的心理定势。所谓企业精神,就是上述诸因素的总和,不过,共同的价值观是企业精神的基础。 所谓企业共同的价值观是以企业为主体,企业内部绝大多数职工所认同的价值观,是指企业全体成员对企业行为和周围事物的是非、优劣和重要程度的评价标准。日本企业家土光敏夫指出,企业共同价值观是“看不见的公司方针”、“变动着的公司准则”、“推动公司前进的动力”。这种共同价值观应充满着创新精神。无数事实证明,成功企业之所以充满活力,勃勃生机,就在于全体职工能分辨、接受本企业共同的价值观并在行动中自觉地加以贯彻。企业要正确认识自身,发挥最大的效益和社会作用,就必须在确认自身的经济价值的同时确认自身的文化价值,即确认企业为自我发展和为承担社会义务所应具备的基本素质。 1.高新技术企业必须具备适应现代化要求的知识素质。企业作为把科研成果变为实用技术产品的中间环节,不仅仅从事生产,也进行生产性科研。它不仅需要大批熟练的技术工人,而且还需要大批掌握现代科技新成果的技术精英,需要懂得现代化管理、适应信息社会的管理人材和智囊团。企业不仅创造物质财富,也创造知识财富。企业这种对新知识、新科技的追求,就是企业的知识价值的体现。当今世界具有一流水平的企业、公司,都不仅是具有高新技术的生产者,而且是拥有高新技术的研究者。 2.高新技术企业必须具备适应时代精神的道德素质。对于高新技术企业而言,因为它是以现代化、社会化、高新技术化的大生产为依托,它的企业精神必将具有明显的时代特征。同时,高新技术企业作为社会生产的的共同体,对治理社会环境、纯洁社会风气有着不可推卸的责任,对社会、对后代都担负着道德义务。企业作为社会生产、分配、消费链条中的一个环节,在与社会各行业交往中所起的作用,就是企业道德素质的体现。高新技术企业只有确认自身的道德价值,才能更好地承担起对社会、对顾客和对供销伙伴的义务。例如:像北京高新技术产业开发试验区中“信誉第一、质量第一、用户第一、服务第一”的京海精神;“高效率、高效益、高境界”的四通精神;“团结、拼搏、开拓、进取”的科海精神;“开拓、服务、求实、团结”的海华精神;“高水平、高速度、高效益”的科理精神等,这些都是对企业责任的确认,是对企业道德价值的确认。如果高新技术企业不敢肯定自身的道德价值,不敢正视自己承担的义务和责任,甚至逃避道德规范,逃避义务责任,就会自绝于顾客和社会,不但会损害自己的形象,还会由于畸形发展而最终扼杀自己的生命。 3.高新技术企业还必须具备一定的审美价值。高新技术企业作为社会物质产品的生产者与经营者,一方面,面对社会塑造着自己的形象,另一方面,它又吸收消化着社会的文化艺术营养,对社会精神消费提出自身的要求。它既是美的创造者,也是美的享用者。通常,我们总是把企业文化作为精神产品的消费者,或者仅仅把企业作为精神产品的间接生产者,而忽视了企业也为社会直接提供美的服务,美的享受。例如精致的产品设计与装璜,富有个性的造型新颖的厂房,整洁的厂区环境,齐全的生活设施,具有良好仪表和装束的员工等都能给人们以美的享受,如同人的美不仅在于外貌,而且在于神形和谐,在于心灵美的外溢。高新技术企业提供的美的享受也不仅在于产品和服务,而且在于企业的风范和精神。只有每个企业都认识到自身的审美价值,不仅作为一个美的享用者,而且作为一个美的创造者,社会才会变得更加美好。 企业的经济价值和文化价值总的说来是一致的。因为经济文化一般是协调发展的。但二者也常常有背离的情况。由于企业对社会的价值直接体现在企业的经济价值上,企业的文化价值往往被忽视。这样,就会导致两种后果:一是由于忽视企业的知识价值而导致技术停滞,管理落后,生产萎缩;二是由于忽视企业的道德价值和审美价值而毁损企业的形象。只有全面肯定和实现自身的经济价值和文化价值的企业,才能真正成为第一流的企业。 (二)企业精神的培育 企业精神的培养需要多方面努力、多形式进行、长时期奋斗。高新技术企业在进行企业精神的培育时,要特别从以下几方面努力: 1.企业家是企业精神的塑造者和表率。企业家是企业生产经营活动的最高决策者,他们在企业中的领导地位,决定了他们在企业精神的塑造中具有举足轻重的作用。这种作用主要体现在: 企业家要注重塑造企业精神。在企业精神建设中,企业家的首要任务是善于提出企业的崇高目标和锻造企业的共同语言,这是企业家和一般管理人员的主要区别。企业目标是指企业的一种崇高的宗旨,是企业家从本企业的特点出发,以自己的哲学、理想、价值观、伦理观、气质和作风融合而形成的个性,精心培育和概括出来的。例如,许多高新技术企业都以自己心目中的某一先进企业为目标,努力形成全方位的资源配置,争取跻身于世界先进企业之林。如京海公司的目标是成为中国的“希洛德公司”,而科海公司的目标是要成为“中国的西门子”,正是因为有了明确的奋斗目标,才使得企业精神十分具体、形象,易于鼓舞人,团结人。而企业目标一旦为全体职工所认同,就会形成一股强大的精神力量,为企业的发展提供生生不息的原动力。事实也是如此,每一个优秀的企业家对办好企业都有自己独到的思路和见解,他们为企业创造巨大物质财富的同时,也为企业创造了比物质财富更加宝贵的精神财富。如美国IBM公司创始人,第一任总裁老沃森为公司制定的尊重每一个人、为顾客提供尽可能好的服务和追求卓越的三大宗旨,在他去世后,不但未被丢弃,反而进一步发扬光大。小沃森接替其父担任公司第二任总裁后,创造性地发展了老沃森的宗旨,更加突出了尽善尽美的服务,着力创造了一个完全以销售为中心的环境,使公司仍旧朝气蓬勃,蒸蒸日上,多年来,在全美前500家公司中,一直名列榜首。正如《IBM道路》一书的作者罗杰斯指出的:“IBM公司并没有一项关于公司价值准则和哲学的专利,然而,任何公司如果不具备这些观念就不会成为一个伟大的公司。”善于创造和提炼企业的宗旨和价值观是每一个企业最高主管的首要职责。抓住了这一环节,就抓住了企业精神建设的核心,抓住了管理的灵魂。 高新技术企业的领导者不仅是企业精神的塑造者,也是企业精神坚持不懈的贯彻者。企业家所以能够成为企业精神的推行者,主要是他们具备一种能够改变企业成员心理和行为的能力,即影响力。权力是一种外在的强制性的影响力,企业家可以凭借权力,将自己的信念和价值观以指令、建议等形式灌输到企业成员中间,指导他们的思想与行动。威望是一种非强制性的影响力,它是企业领导者在长期实践中,以自身的成就、才能、人格与爱心所赢得的企业职工的信任感、钦佩感、亲切感和敬爱之情。这种影响力来自于领导者自身的素质。领导者的威望对企业职工可以产生巨大的磁场效应,它吸引着和感召着全体职工,在潜移默化中和领导者同心同德。在企业精神建设中,领导者以权力为中心的强制性影响和以威望为中心的非强制性影响是相辅相成的。企业领导者在贯彻企业精神活动中,既要善于运用权力,又不迷信权力,要把影响力的基点放在自身良好素质所形成的威望上面,日本松下电器公司创始人松下幸之助在这方面堪称楷模,松下公司的经营作风与传统,就是他在长达半个多世纪中的精心培育下发展起来的。他十分注意凭借自己巨大的威望,以亲自过问的作风,深入现场,扎扎实实地把企业的宗旨灌输到全体职工之中,充分发挥了个人的魅力。松下幸之助不仅是企业精神的精心塑造者,而且也是企业精神苦心孤诣的推行者。 企业的领导者同时还应该成为企业精神的表率。在追求企业崇高目标的过程中,首先要严于律己,身体力行,这样才能在职工中以强者的形象,产生巨大的模仿效应。任何成功的企业家都应该懂得“造就别人之前,首先要造就自己”,“领导者的步调就是整个团队步调”的真缔。在塑造和贯彻企业精神方面真正做到言传身教。日本三洋电器公司前总理井植熏就是一个具有卓越献身精神的企业家。他把2/3的时间放在工作现场,广泛地与职工接触,以模范行为带动了公司一大批高、中级管理人员。他长期坚持早上班、晚下班,以迎接和送走半数以上的职工,使公司面貌大为改观。 美国管理学家彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中指出:“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师:他是思想的大师,善于把握高度抽象的思维逻辑;又是行动的大师,善于处理最世俗最琐细的实际事务。一方面,领导人物作为形成公司价值观念的人,必须具有远大的眼光和崇高的精神境界,并以此激发和振奋起成千上万职工的热情。另一方面,看来只有通过日常工作和小事才能激发职工的热情,这时经理又应当成为优秀的执行者,实干家。他要善于发现细节问题,注重小事,不放过任何机会,通过实际行动而不是言词向职工灌输他提倡的价值准则。所以,领导人既要重视思想又要重视实际细节”。既是思想的大师又是行动的大师,这就是企业家在企业精神建设中所扮演的角色。 2.追求鲜明的个性。对高新技术企业而言,企业精神是时代风貌和发展主线在企业这个微观经营组织中的折射,因此,它不能超越时代和发展的主题,它将是一个时代精神的聚焦点。但另一方面,不同的企业之间有不同的职工队伍,不同的发展经历,不同的地理环境,因此,企业精神又势必有自己的个性。企业的感召力来源于本企业的传统及特定的环境氛围。实际上真正了解企业的还是经营者自己。经营者要及时对企业的动向进行科学概括,始终把培育本企业有特色的精神个性放在突出位置上。要以企业的经营、开发和生产为中心,努力造成“事事追求一流、人人奋勇争先”的局面。建立富有特色的经营环境、生产环境、生活环境和心理环境,通过企业目标、经营特点、队伍素质、管理风格等体现鲜明的个性。 例如日本索尼电器公司的领导人将公司的精神形象比喻为“土拨鼠精神”。在总经理办公室的墙上挂着一幅土拨鼠的画像,意味着公司要像土拨鼠那样,永远挖掘新技术,开扩新品种,把索尼办成“不靠模仿他人而成长的公司”。从这种精神出发,该公司制定了四条宗旨:①绝不抄袭仿造,要选择他人不易搞成的产品;②尊重技术,让技术人员大显身手;③为大众提供他们真正需要的商品;④向儿童普及科学技术知识。四条宗旨的中心是依靠先进的科学技术知识,公司把开拓新技术称为“求生存的手段”和“企业生存之路”。正是在这种精神的鼓舞下,索尼公司不断追踪新技术、新产品,领导电子工业产品的新潮流,从40多年前仅有的500美元资金和20余名职工的小企业发展成拥有多家跨国公司的索尼王国。又如日本第一产业公司总经理久保道正的创新精神,主要体现在服务方面。他倡导的经营方针是薄利多销,售后服务,为了使顾客放心在第一产业公司购货,公司于1960年首开“上门修理”售后服务的先河,对售出的商品确立了全年365天随叫随修的方针。良好的售后服务使公司信誉大振,产品销售额跃居全日本前列。 3.以人为本,提高整体素质。培植企业精神应当在企业中大力培植和强化共同的价值观念,努力做到每个人的全面发展,在尊重人、关心人的基础上注意职工在情感、行为、人生理想和生活价值上的个性培养,充分体现工人阶级主人翁精神和本企业集体主义观念的统一,个人的自我实现和企业追求的统一,使企业成为一个精诚合作、亲密无间的群体,造成和谐的人际关系和良好的文化氛围。比如开展丰富多彩的文化活动就能收到很好的效果,在这些活动中企业的同仁们无论是高层经理还是普通员工,都在普普通通的文化活动中得以沟通,加深理解,进而达到合作关系的升华,使每个人都能以信任的方式投入企业的工作,同时使对方对自身的利益予以真诚的尊重和关切。提高人的素质,除了强调体能素质、智能素质以外,要特别强调职工的理想信念、道德品质、行为准则等素质的提高,促使职工努力为企业成长学技术、掌握过硬的开发和生产技能,真正使企业精神成为全体职工的共识。 二、高新技术企业的人才文化 (一)高新技术企业的人才特点 1.冒险性。一个高新技术企业要想能承受高风险,赢得发展的高速度,就必须具有敢于冒险的文化环境,必须有理解冒险、支持冒险、容忍失败的文化氛围。当一名创业者从较安逸的环境中不顾一切来到具有高风险的高新技术企业时,他需要支持,需要理解;在高新技术企业中义无反顾地奋斗与创业时,仍然需要支持,需要理解。在别的地方,失败了,或许一辈子就完了,别人再也看不起你,总把你作为一个败军之将,自古以成败论英雄,有多少英才尚未得到施展宏图的机会就被埋没了。可在高新技术企业,这一切都起了变化。这是一个祸福轮回的战场,表面上的辉煌可能潜伏着即将四起的危机,而今天的失败有可能是明天更大成功的起点。这儿欣赏的是一往无前的精神,除了冒险还是冒险。这儿容忍失败,但不原谅沮丧、唾弃偶遇失利就偃旗息鼓的懦夫。不少高新技术企业甚至把鼓励在技术创新中犯错误当作公司的一项规定加以贯彻,因为公司经营者知道失败乃成功之母。甚至有一个计算机软件公司在它的经营哲学中规定了这样一条:公司职工每天至少要犯10个错误。如果您每天没有犯下这多错误,说明您的工作还不够努力。如果哪一天有一家高新技术企业不能容忍挫折和失败,那么这个企业的末日也就快到了。在容忍失败和冒险的创业氛围中,谁都会甩开膀子大干一场。只要你有信心,只要你有勇气,只要你不虚度年华,碌碌无为,你就会在这儿奋斗。你自己能从挫折中接受教训,能从失败中爬起来。同样你也能容忍与原谅别人的错误,容忍与原谅别人的过失,只要他曾经奋斗过,而且现在还在奋斗。 2.流动性。人才的流失对高新技术产业和企业的发展十分重要。这是由高新技术企业的人才密集性和知识密集性所决定的。密集到一定程度,势必要扩散,扩散表现在人才上就是流动。这种流动能让更有能力、精力更充沛的人才脱颖而出。一个高级技术人员从一个公司流动到另一个公司,实际上起到了技术种子的作用,促进了新企业的发展。一旦人才的运动形成了有序的自组织结构,就会产生极其巨大的自组织力量。同时,企业发展到一定时期以后,如果内部缺少新的激励,决策迟缓,效能降低,这时组织就渐趋老化,就需要改组,此时人才就要流动。就此而言,人才的流动是必然的,人才的稳定则是相对的,暂时的。 在高新技术企业的发展史上,流动出效益的例子俯拾皆是。最有名的要数硅谷肖克利半导体实验室的分裂。诺贝尔奖获得者肖克利曾领着他的八个得意弟子开办了一家公司。但开办的第一年中,肖克利就和其“八大金刚”在开发方向上产生了分歧。肖克利固执地要研制四层二极管,但年轻人则建议转向集成电路的开发。由于双方谁也说服不了对方,八位年轻人另组了自己的“仙童公司”,公开和教师唱对台戏,终于在1960年发明了集成电路制造的平面处理法。此后,“仙童公司”也先后衍生出了大批新公司。例如驰名世界的英特尔公司、国民半导体公司和高级仪器仪表公司等。在硅谷的一次半导体工程师聚会上,几乎全部的与会者都先后在仙童公司工作过。如果不是八大金刚当初的果敢行动,如果不是以后仙童公司的人才流动机制,今天的硅谷可能并不是现在的样子。有人估计硅谷每年调换工作的人数占雇员总数的50%,在科技人员和经理阶层中,流动比例大约在30%左右。人才流动在那儿已成为一个人人都能理解和接受的观念,工作的高流动率甚至受到公司的鼓励。 3.群体性。在高新技术企业中,人才的成长与作用的发挥虽然包含着个人奋斗的成分,但高新技术企业的成功又决不仅仅是个人奋斗的结果。高新技术的发展是一个大科学的必然趋势,需要一个有序的人才群体来共同攻关。这种人才群体并不一定是某种固定的组织结构,也不与心理学中所讨论的非正式群体完全等同,它代表一种人才聚集、共生与发挥作用的方式。人才群体具有某种互补效应。分散而无序的人才的运动是随机涨落的,相互间的吸引力是微弱的,而一个有序的人才群体结构将会产生一种“滚雪球”式的自组织、自发展机制,会把群体外的人才吸引进来,共同加入高新技术企业的创业过程。 当然,高新技术人才的群体集聚虽说常有某些自发的成分,但它的涟漪效应是需要一定条件的,这就是在一个区域,一个企业中形成一个明显的引力源。只有此时,才可能在竞争中形成有序的人才群体结构。综观世界上许多成功的高新技术区都是首先在高智密区的基础上发展起来的,硅谷是从斯坦福大学起步的,北卡州的三角公园分别以北卡大学、杜克大学和北卡州立大学为顶点,英国的第一个科学园是在赫利奥特——瓦特大学的校园内建设的。当然人才群体的形成并不等于群体作用的高效率的发挥,它与整体的文化环境的建设相辅相成,要形成有利于人才流动的机制,因为只有人才的流动才能形成相应的人才群体。 (二)高新技术企业要组建新的人事部门 高新技术企业要想较长时期的占有优势,就要充分调动人的积极性,形成一个人尽其才的环境。它的人才文化建设的关键是要形成促使职工成才和成功的环境,尊重人、培养人、改造人、崇尚职工个人的能力和价值、鼓励职工大胆发明,勇于创新,不断向市场投放新技术和新产品。显然,对高新技术企业而言,如何管好人,用好人,是一个十分重要的问题。 中国传统的企业文化,在管理方式上是以带有家长式的人事管理为主要手段的。这种管理手段其优点是具有灵活性,能照顾到人的情感因素,但暴露的缺点却也不少。 1.由于我国没有经历过健全的制度化管理的阶段,这种以人事管理为主要手段的管理方式缺乏制度上的保障。西方现在重视人的管理,重视人的能动因素,是在他们对物的管理、对作为“工具人”的管理发展到极为科学、严格的地步之后,才把着眼点从以物为中心转移到以人为中心,从而达到了一个新的高度。而我们传统的人的管理方式,基本上是小生产方式的反映,管理者就像家长一样,要把被管理者的一切统统管起来。这种人事管理虽然也能在一定程度上调动人的生产积极性,但更主要的是它助长了人的依赖性,扼杀了人的创造性,因而在这种管理方式下人的主观能动性的发挥是很有限的。我国传统的管理方式,正是由于没有严格的规章制度的检验标准,而主要依靠这种家长式的人事管理,因而带有很大程度的主观随意性,容易造成亲亲疏疏、任人唯亲、赏罚不公的弊端。 2.我国传统的管理方式虽然是对人的管理,但不是以人为中心的管理,而是把人作为执行者的管理管理者居高临下,缺乏民主意识。被管理者也甘为工具,缺乏自觉意识和独立意识。所以说这种管理实质上还是见物不见人,是以物为中心、以任务为中心、以产值为中心的管理,而不是以人为中心,以服务对象的需要为中心,以发挥生产者各自的特长以满足其自我实现的要求为中心的管理。于是造成了管理者与被管理者之间的鸿沟,造成了被管理者的失落感与被动心理。这就必然大大限制了被管理者的积极性和创造性。 现代企业文化理论要求变传统的人事管理为人力资源的管理和开发。企业文化在围绕人的因素而展开的一系列工作中,以人力资源开发、全面提高职工素质最为重要。按照企业文化理论,企业对职工所承担的社会责任不限于支付工资、奖励等以维持和提高职工的生活等方面,还应为职工提供从事创造性工作,实现自己的价值的机会和条件。 在当代,发展经济所必需的诸要素中,人力资源是一种特殊的、最宝贵最重要的资源,人力资源和一般物质资源相比,其不同的特点在于,它具有极大的可塑性和无限的潜力。从人力资源的角度看人,主要不是性别、年龄、职务的差别,关注的是个人潜力的差异。把人当作完全被动的“死”资源来管理,还是把人看作具有主观能动性的人力资源来管理和开发,是衡量一个企业管理优劣的标志。从纯粹自然科学的角度看,人体是由几十种不同的化学元素组成的,如果提取出来,制成日用品,不过十几块钱的价值。人具有那么高的社会价值就在于人这种资源开发起来是没有穷尽的。显然,如何开发和利用人力资源,关系重大,与这种看法相适应的是人事制度的一场变革。 按照传统的观点,企业的人事部门无非是把不同的“人”的不同的“事”结合起来,换句话说,为不同的“事”寻找适当的“人”,顶多再加上一些具体环节上的督导执行,比如考核、报酬、晋升、退休……就是缺少一个人力资源开发,这种传统的人事管理越来越不适应形势了,以至当代管理科学泰斗彼得、杜拉克把一篇文章的标题也写成了“传统的人事部门,再见!” 人力资源管理与传统的人事管理最大的不同在于,传统的人事管理以降低成本为宗旨,它是把每一个雇员的工资都计入成本之内的,因此它关心的只是如何少雇人、多出活。而人力资源管理则把人看作是一种取之不尽的资源,通过开发和科学管理,可以使其升值,创造出更大的,甚至意想不到的价值。因此,这种管理将实现从“消极压缩成本”到“积极开发才能”的转化,意义相当重大。 此外,就管理活动而言,传统的人事管理多为“被动反应型”,而人力资源管理多为“主动开发型”;从管理内容而言,传统的人事管理比较简单,而人力资源管理则比较丰富;从部门性质而言,传统的人事管理部门为非生产、非效益部门,而人力资源管理与开发则为生产与效益部门;从管理地位而言,传统的人事管理处于执行层,而人力资源管理与开发则处于决策层,从简单地提供人力,到管理人与工作的关系,人与人的关系,工作与工作的关系,从不参加实际作业,到直接参与业务管理;从管理焦点而言,传统的人事管理是以事为核心,而人力资源管理则以人为中心,注重人事要宜;从管理视野而言,传统的人事管理视野狭小,而人力资源管理与开发则视野广阔,更加注意整个社会人才资源的供需平衡和均衡发展;从管理深度而言,传统的人事管理注重管好现有人才,而人力资源管理与开发则更加注重开发潜在才能。 从理论上说,越是生产力低下的国家,越应该重视人力资源的开发与管理。特别在我们这样一个物质资源相对不足,资金资源极其匮乏,人力资源极为丰富的国家,这个任务已经相当迫切。 (三)制定激励人的规章制度 人力资源开发可从两个方面人手:一是从外部开发,即创造良好的外部环境和必要的条件,促使人的潜力得到最充分的发挥,使人力资源进入最佳状态。在这方面激励是最好的促进方法。美国国际商用机器公司(IBM)是美国最卓越的公司之一,该公司塑造的优秀企业文化被誉为成功的典范。并在实践中形成了该公司独特的人力资源管理模式,如: 1.刺激挑战精神的分配制度。IBM公司规定,有关工资的基本方针应该自始至终贯彻公平原则,而要达到公平分配原则,应符合以下三个条件。①工资与职位的重要性和困难程度相适应。这一点在公司的职务分析和评价中都有明确的规定,它体现了承担责任的大小及工作的艰巨程度与工资挂钩。这是一种与计件工资不同的更高层次的多劳多得制。②工资应充分反映个人的工作成绩。工作成绩对每个人的工资起决定作用。IBM公司规定,有资格评价员工工作态度的人,只有直属上司,因为他们最了解工作的详细内容和员工的日常工作表现。那么,使用什么标准来评价下属呢?为此,公司制定了一系列明确的评价指标,例如“用简单的指示是否就可以达到快速准确的理解以及作出明确的处理?”“是否养成节约的美德,对公司的财物有无过度耗费?”“是否理解业务方针及是否为提高各项工作的成绩而努力?”等等,共有几十项。用这些指标与过去6个月的实际成绩相比,选出其中最适当的项目来作出评价,再在公司内部同行之间进行横向比较,然后分成A、B、C、D、E五个等级,分别增加不同的工资。③一流的工资是一流公司的条件。一流的公司可以将员工的能力引出比二流公司多出好几倍的力量来。一流的公司需支付多高的工资才能使员工由热爱公司进而转化为对工作积极参与呢?IBM公司在这一点上充分体现了一流公司的作风,它在决定工资水平时,首先要对其他企业的情况进行调查,掌握同行业的工资水平,然后确定出高于同行业其他企业的工资水平。公司认为,要提高员工的积极性,燃起对工作的挑战欲望,充分发挥他们的才能,高工资是必需的。这也是促进IBM公司业绩直线上升的原动力。 IBM公司还十分重视个人的福利保健。公司强调所有人都有资格获得福利保健。具体的福利保健以全体员工日常的共同需要为基础,并让员工把自己的需求和责任结合起来,共同设计保健制度,以便对所有的员工都有较大的帮助。IBM公司的福利保健内容比较广泛,主要包括提供各种假日活动和进修机会、家庭困难补助和个人的吃、住、行补助、意外保险和社会保险、健康保险、退休后的生活等。这种包括个人和家庭的福利保健体系,能有效地解决员工的后顾之忧,使职工全身心地投入到工作中去。 2.灵活多样的意见沟通方式。IBM公司认为,增强上下级之间的信息沟通,会增进相互之间的了解和共识,形成良好的人际关系,这对公司的健康发展是非常重要的。为此,公司采取了一系列措施来促进内部意见沟通。 (1)设立“投诉意见箱”:公司在每一间办公室都备有意见沟通用纸和信封,有不满和苦恼的员工只要写信投入信箱即可。公司设有专门的“意见处理部”,并保证在10天之内予以回答。公司还规定复信原则:对提出的意见和问题要给予正确无误的答案;无论什么问题都不能拒绝回答;要以坦率真诚的态度回答问题;重点放在具有建设性和能解决问题的方面。此外,公司对提意见的员工都能严格保密。 (2)实行“门户开放”政策:在尊重个人和公司的发展上,维持良好的人际关系和员工的高尚的道德观念是不可缺少的重要因素:所以,员工如有不满或抱不平,而所属上司或利用意见箱又无法解决时,公司保证他们有权利越级同更高层的管理者直至董事长面谈商洽,直到问题得以圆满解决为止。 (3)制定管理人员专访制度:公司认为,意见的沟通应是双向的,所以,规定管理人员要下基层访问员工。管理者在专访中,要把谈话的内容一一记录下来,一方面用来反映员工的情况,同时也作为管理者个人的工作经历。 (4)开展年度员工意见调查:IBM公司每年举行一次员工意见调查,调查的方法是要求员工对设有100多个问题的调查表作出详细回答。例如,“你对工资是否感到满意”、“你是否得到所属上司的完全信赖”、“你是否打算在本公司工作到退休”等。对这些调查表进行统计分析后获得的资料,就可以大致表明职工对公司、工作、管理者和工资等问题的满意程度。这些资料对把握员工意向、制定企业决策都具有重要作用。 人力资源开发的另一个方面是从内部开发,即扩充人力资源的含量,主要是通过职务教育、业务培训来实现,也就是通过教育和培训来全面提高职工的素质。一个高新技术产业同时也应该是一个“教育产业”,它应该特别重视以下方面的教育。 (1)重视人格教育:目前很多企业没有把人格教育纳入员工培训计划,忽视员工品德修养的提高,而这一点对个人的成长和公司的声誉与发展是至关重要的。员工的品德不良,会妨碍他们对事业的追求和相互之间的团结,同时,也会因为员工个人在公共场所的不良行为而影响整个企业在社会上的声誉。因此,一个高新技术企业对职工教育的重要内容之一就是人格教育,主要包括为人处事、行为规范、品性修养、贡献精神和职业道德等,以使他们具有一种适应高新技术企业的良好的心理气氛和行为习惯。应该明白,一名优秀的职工也一定会是一名优秀的公民,这对发展企业业务和树立企业形象是很有帮助的。高新技术企业不仅要对在职人员进行人格教育,而且对即将退休的员工也要进行教育。因为这些员工退休后便分散到全国各地生活,在他们的第二个人生过程中,会不知不觉地把本公司、本企业的自信心和良好风范表现出来,替本公司、本企业在全国各地免费宣传,这一活动的效果极为显著。 (2)严格的干部教育:对干部的教育主要应根据他们应承担的两方面责任来进行,首先是“人事管理责任”,具体包括人员配置、职工成长、激励、授权以及下级之间的关系等。其次是“业务经营管理责任”,包括该公司业务的计划、组织、执行、沟通和控制等。此外,还应该十分重视管理人员的国际意识的培养,有目的地组织他们研究有关国家的经济、政策、商业活动,派他们处理各种短期国外业务。如美国的IBM公司就在美国、日本、澳大利亚、比利时和新加坡等地,建立了管理人员培训和进修中心网,以帮助管理人员掌握在多种环境中处理人际关系和开展工作的本领。 (3)终身的业务培训:20世纪60年代,美国经济学家舒尔茨提出了“人力资本投资”的理论。据他的研究,造成西方经济发达国家经济增长的主要原因,除了得力于有形物质形态的投资外,还归功于不断提高人口质量水平,即归功于人力投资。他所说的人力投资,包括就业前的职前教育、职前培训和就业后的在职培训。舒尔茨曾对1949~1957年的经济增长因素进行定量分析,证明人力投资所创造的国民收入约占总收入的33%。他认为,人力投资和物资投资两者不可分割,二者协调配合,才能发挥资本最佳效益。 当今世界,由于科学技术日新月异,知识更新周期日益缩短,全面提高职工的素质是高新技术产业求生存和发展的重要手段。比如,英国法律规定,新录用的未经专业培训的人员必须进行一年以上离职专业培训。在职人员必须进行不同形式的再培训。每个企业,每年至少支付工资总额的10%作为培训费用。 法国企业提出了“人的潜力是企业竞争的王牌”的口号。 联邦德国高度重视对人员的多层次、全方位的培训。大企业都花巨资建造现代化的设备齐全的职工培训中心。 日本企业的职工培训制度很具企业文化的特色。日本经济成功之雄厚的基础,就在于拥有大批优秀的人才,除了政府重视国民教育,实现了所谓“高学历化”,为企业输送具有较高文化素质的劳动力外,企业重视职工培训起了很大作用。日本的大企业都努力培养自己的人才,以拥有优秀人才为公司骄傲。有些企业规定,领导人有培养下属的责任,培养不出合格的下属就不是称职的领导者,培养人才是考核企业各级领导者的一项重要内容。日本企业实行全员培训的方针,对各级各类人员都规定了明确的培训要求。对新职工,至少要经过半年的培训,专业性强的要经过九个月到一年。对各级领导人员的培训,除了强调全面管理技能的提高,实行定期调换岗位外,有时还采用短期脱离工作岗位,到休养地等清静的地点集中一段时间总结经验等独特的方法。 三、高新技术企业的形象文化 高新技术企业的形象是企业文化建设的一个重要方面,亦是企业经营活动中一个不可缺少的重要环节。它全面地体现了企业的文化素质,综合地反映了企业的经营哲学,形象地体现了企业的价值观念,它把企业家精神、企业职工的思想风貌、企业的技术素质和管理水平通过看得见、摸得着的形式,具体生动地展现在社会、展现在消费者面前。良好的企业形象能给公司带来许多意想不到的利益,可使企业信誉卓著,产销两旺;不良的企业形象会使企业的产品失去信誉,丢掉市场,甚至使企业停工破产。高新技术企业的形象主要是通过企业的产品与服务,企业的环境面貌,企业的广告与公共关系等形式树立起来的。 (一)产品与服务 产品是企业与顾客从事市场活动的物质基础,是连结企业与消费者的纽带。那么企业究竟应当如何通过产品去有效地树立自己的企业形象呢?首先,企业有关产品的指导思想应当把消费者放在首位。树立了这种思想,才能塑造出一心为顾客的良好的企业形象。日本三洋电器公司前总经理井植熏曾提出,成功的商品必须满足这样五个条件:第一,该商品对顾客使用是否方便?第二,顾客是否买得起?第三,对经销店来说,是否易销?第四,万一出现故障,是否易于修理?第五,工厂是否易于生产?井植熏指出这五个条件的顺序不能颠倒。这五个条件中有三个与消费者有关,并且名列在前,与厂家有关的只有一个条件,还排在末尾。从上述这五个条件的内容及安排中可以看到,一个成功的产品经营者时时处处把消费者放在第一位的一番苦心,正是得益于这种有关产品的经营生产设计思想,三洋电器公司才能后来居上,塑造出顾客至上,关心消费者利益的良好企业形象。其次,企业应当借助于产品将自己企业经营的特色充分表现出来,在消费者心目中树立富于个性的企业形象。例如有些厂家就是以善于开发新产品,总是能领导产品设计新潮流而取胜。他们就是通过不断向市场推出一代又一代新产品而在广大消费者心目中形成勇于开拓、创新的企业形象。再有,通过产品来塑造企业形象不仅要适合消费者的心理,有时还可以积极引导消费者的需求。这样做也能收到意想不到的效果。在设计产品时不仅仅着眼于消费者眼前的需要,还要善于挖掘消费者潜在的需要,以新的产品去引导消费。 目前高新技术市场的竞争日趋激烈,企业生存的基本条件就是企业的产品得到顾客的认可,一个失去了顾客的企业是不会有生存的立足之地的。日本日立公司广告课长和田可一早在20世纪60年代就给了顾客一个头衔:“在现代社会里,消费者就是至高无上的王。”消费享用企业产品或服务的顾客,被推上“皇帝”的宝座,获得至尊无上的地位,并不是因为企业甘拜在顾客的脚下成为诚惶诚恐的臣民,而是因为商品经济的高度发展,激化了市场竞争,造成卖方市场消失,持币待购的顾客成为买方市场的主宰。于是就确立了“顾客就是皇帝”的格局。被奉为“皇帝”的顾客在选择企业时唯一的标准,就是企业能否真心实意地为顾客提供第一流的服务。因为任何顾客消费企业的产品或劳务,其本质上都是为了得到一种服务。由此可以得出这样一个结论:顾客所希望的企业形象就是能够提供第一流服务。 对顾客来说,第一流服务是一个含义广泛的概念,是一种综合的企业形象。这种第一流服务的企业形象至少涉及以下几个方面: 第一流服务,意味着服务第一,盈利第二。企业为盈利而存在,这似乎是天经地义的,顾客却偏爱为他们提供了优质服务而不以盈利为目的的企业形象。这同样也是无可非议的。前者从企业自身角度出发理解企业存在的意义在于盈利,后者则从消费者的立场理解企业存在的意义在于为人们提供服务。解决这一矛盾的唯一方法是企业对自己的存在价值和目的的重新认识。 美国福特汽车公司副总裁埃德森·P·威廉斯曾说过:“假如你把为顾客服务看作是中心目标的话,利润也就会随之而来,”这从根本上改变了传统上对于服务与利润次序的认识。这种新的认识是创造第一流服务企业形象的基础,也是企业成功的基础。以卓越服务著称的美国IBM公司,几乎就是凭借它的超一流服务才跻身于世界上最优秀、效益最好的先进企业之列的,它的口号是:“IBM公司意味着服务”。畅销世界的《成功之路——美国优秀公司的管理经验》一书在总结优秀公司的成功经验里,也得出了这样一个耐人寻味的结论:所有的优秀公司看来都充满着强大的服务精神。一个重要结论是:不管这些公司的业务是金属加工、高级技术,还是汉堡包,它们始终都把自己规定为服务性企业。这一结论在这里具有重大意义,它意味着对我们传统的企业观念的根本否定。这些成功企业是站在顾客的立场上来观察和制订企业的存在价值和目的的。这种本质性的认识,是创造第一流服务企业形象的基础。 塑造第一流服务的企业形象,要求强化企业为顾客而存在的意识和强化企业为顾客服务的观念,这种意识和观念的建立,需要企业的管理者们利用一切机会和可能,通过各种形式让企业的全体职工都能接受,使之成为企业文化的一部分。第一流服务,意味着为顾客提供优质产品和劳务。产品质量作为企业形象的生命,既为企业赢得信誉、树立良好形象创造了条件,又是一个需要认真对待的危险问题,万一有个闪失,马上会使企业的形象毁于一旦。第一流服务,也意味着为顾客提供完善周到的售后服务。售后服务作为整个为顾客服务过程的一部分,有时对企业形象的影响会比前一阶段的服务更大。如IBM公司负责销售的副总经理罗杰斯指出的,“得到订货是最容易的,而销售之后的服务才是真格的”。售后服务带给顾客的安全感,是每一位顾客在购买商品时都有的一种心理需要。尽管产品质量可能相差无几,但是售后服务出色的企业却会使自己的形象脱颖而出。第一流服务,还意味着谦恭的待客态度。顾客与企业之间的联系,都是借助两种形式实现的,一是产品或劳务的提供;二是企业职工与顾客的人际联系。因此顾客对企业的感受,企业形象的建立,也就典型地表现为这两者给顾客所留下的印象。美国《成功之路》一书的作者通过对IBM公司的研究得出了这样一个结论:IBM公司不是把它的推销员训练成产品的推销员,而是把他们训练成用户困难的解决者。这个结论点出了优质服务态度的本质。以一个顾客的态度和站在他的立场上,为顾客考虑,帮助他们解决困难,是优质服务态度的最高层次。一个真正把顾客敬如上宾、奉为皇帝的企业,其形象在顾客心目中是难以磨灭的。 (二)高新技术企业公共关系 固然高新技术企业的形象来源于过得硬的产品及服务,企业要不遗余力地开发重点产品,但是仅此还不够,还要善于向公众宣传自己,与社会及公众建立尽可能多的直接或间接联系,让公众了解自己。这就要用到公共关系的一系列行之有效的手段。例如举行新闻发布会,向社会介绍企业的情况,进行产品性能、功用和质量的讲解。召集用户座谈会,征求对企业工作和产品的意见,根据这些意见及时进行反馈,采取切实措施对工作加以改进,必要时不惜修正企业的经营开发方针。当然,还要及时将有关创新措施和效果向社会汇报,以加深公众对企业的印象。其他诸如举办展览,向公众展示自己的产品,组织公众考察企业,开展广告宣传等都是宣传企业的好方式。 与上述措施相比,似乎赞助体育、文艺、教育、公益活动等虽与企业的产品没有直接的宣传作用,但往往这些活动能收到更好的效果。例如,企业赞助某一球队,这个球队上场时并不一定穿赞助单位的号服,但球队到哪儿,企业的形象也就到了哪儿。人们还可能从球队身上看到企业敢打敢拼的经营特色,起到广告收不到的效果。当然,企业在赞助有关活动时应当通过适当的新闻媒介给予报导和宣传,以扩大社会影响,而且这种宣传应尽量减少商业广告的痕迹,避免引起社会公众的反感。 (三)高新技术企业环境建设 企业的环境建设从某种意义上说是一种文化建设。它体现了企业精神面貌,企业的独特追求,企业对职工的态度,企业的价值观念。因此,我们在研究企业文化的建设时,不能不关注企业的环境建设。 企业环境的建设一般分为两部分,一部分是作业现场环境的建设;另一部分是指厂区环境的建设,即厂容厂貌。 作业现场环境主要包括生产秩序与作业程序是否科学合理,劳动强度是否适度。它直接影响着职工的工作效率和人身安全,也关系到产品的质量和企业的经济效益。国外不少先进企业在这上头下了不少功夫。例如在厂房与车间的结构、生产设备的排列、车间内部的布局、材料搬运系统和装配工序等方面都采取了与一般工厂不同的做法;实现了辅助工序机械化,减轻了工人的劳动强度;以新型的装配车取代流水线,改工人服务于机器为机器服务于工人;改变固定的作业程序和单一的作业动作,增加了职工操作的兴趣,减轻了职工作业的强度;在工厂设计中一改传统形式的大片厂房、车间的布局,将大厂房改为若干“小工厂”,减少了相互干扰;在作业现场的劳动条件方面,进一步改善了车间通风、照明、隔音等设施,大大提高了工人的劳动生产率。 企业内部环境的设置,特别是作业现场环境的设置不仅直接关系到职工的劳动条件和身心健康,而且直接体现着企业对职工的态度,因此这又是个极其敏感的问题,处理得好,可以大大增加职工对企业的好感,增强企业的凝聚力。日本索尼公司董事长盛田昭夫一向关心企业的现场环境建设,他认为企业里车间的环境应当比办公室,甚至比家庭更为舒适。20世纪50年代末空调设备刚刚问世,日本一般的家庭都还没有使用,索尼公司却率先在车间而不是在办公室安装了空调设备,大大改善了工人的劳动条件,使工人感受到企业对他们的关怀与尊重,并把这种感激之情转化为实际行动。反之,如果车间里温度很高,令人窒息,而办公室却装上空调,凉爽怡人,这种鲜明的对比,势必会扩大工人与管理人员之间的矛盾,挫伤工人的劳动积极性。总之,作业现场的环境比较集中地体现了企业的价值观念与职工在企业中的地位,并通过他们在企业中的工作和行动表现出来。 厂区环境是指企业里厂房周围的环境与厂区四周的环境,所以也可称为企业外部环境,具体是指厂区的布局、绿化、卫生、材料堆放等方面的状况。优美整洁的厂区环境对外可以树立起良好的企业形象,为企业吸引人材、技术资金创造有利条件;对内则有利于激发职工的积极性、创造性,有利于产品质量的提高。 到了美国的硅谷,就仿佛置身于鲜花绿树丛中。车间、办公楼、宿舍楼、假山、喷泉、花园、人造湖等布局错落有致,人工建筑与自然环境相映成趣,生产区与园林区遥相对照,林木纵横,绿树成荫,整个环境显得美观、和谐、清爽、宜人,就是在这个优美的环境中,硅谷人创造了一个又一个的经济奇迹。 日本企业界在这方面的做法极富代表性。东京重机工业公司,不仅在厂区内安装了防止公害的设备,还在厂内和职工住宅区遍栽梅花,广植草坪,使整个厂区掩映在花木草丛中。这种优美的厂区环境体现了公司的经营哲学,这就是通过创造文明、舒适、美观的劳动场所来开发职工的潜在才能。美国斯坦福大学商学院两位管理学者曾对20个日本在美企业作了调查,这些企业厂区环境之优美、舒适令他们大为叹服。他们通过厂区环境建设充分感受到日本以人为中心的管理模式在企业管理中发挥的重要作用。
    
关闭窗口